Plus de 20 millions de dollars par an.

Tel est le montant des pertes que peuvent encourir les grandes entreprises quand l’équipe IT ne parvient plus à répondre aux demandes des employés et aux attentes des dirigeants. Dans ce genre de situation, c’est le directeur des systèmes d’information (DSI) qui est généralement pointé du doigt.

Le problème pour les DSI est qu’il est difficile de quantifier l’apport de la fonction IT à l’activité, si bien que la plupart d’entre eux en sont encore à devoir prouver au PDG que l’IT n’est pas un centre de coûts mais bien un réel levier de croissance.

Ces dernières années, le rôle du DSI a toutefois nettement évolué. Et suite au tour de force technologique qui a permis aux entreprises de maintenir le cap en pleine tempête Covid, nombre de responsables IT sont désormais invités aux réunions de direction dont ils étaient autrefois exclus.

Malgré cela, les questions restent les mêmes :

Comment démontrer la contribution de l’IT dans la création de ROI ?

Comment expliquer le désintérêt historique des dirigeants envers l’IT et que faire aujourd’hui pour combler ce fossé ?

Les incidents informatiques même les plus minimes peuvent aboutir à des pertes annuelles substantielles.

La lenteur occasionnelle de telle ou telle application, à première vue, ne remet pas en cause la stratégie IT et, par extension, l’action du DSI.

Mais au quotidien, ce genre de ralentissement nuit sérieusement à la productivité et peut conduire à des pertes annuelles substantielles.

Une étude conduite par le cabinet indépendant Vanson Bourne et commandée par Nexthink rapporte que les employés subissent environ 100 interruptions de service par an.

Or, ces temps d’arrêt durent près de 28 minutes en moyenne. L’autre problème, c’est que les collaborateurs ne signalent qu’à peine plus de la moitié (55 %) des incidents auxquels ils sont confrontés. On peut donc en déduire que les pertes imputables aux problèmes informatiques sont supérieures aux estimations.

On ne prend souvent conscience de l’ampleur de la situation que lorsque la baisse de productivité est traduite en termes financiers. Pour une entreprise de 10 000 employés, le coût équivaut à 500 000 dollars par semaine, soit plus de 25 millions de dollars par an.

Alors certes, le décalage entre dirigeants et CIO peut s’expliquer par la techno-réticence des uns ou la non-participation des autres aux réunions de direction auxquelles ils auraient dû être invités. Mais ces chiffres traduisent surtout la persistance d’un problème de fond, celui de l’IT réactive.

Cette posture réactive de l’IT entraîne la hausse des dépenses sans pour autant améliorer l’expérience des employés.

On ne s’étonnera donc pas de la frilosité des dirigeants à dépenser plus dans le support IT traditionnel : pendant des années, ils ont injecté de l’argent dans les systèmes de tickets et les outils de gestion des technologies sans vraiment en récolter les fruits.

La lenteur des applications persiste, les réseaux sont instables et les employés rapportent toujours autant d’incidents informatiques. Avec de telles dépenses et si peu de résultats, la direction tend à adopter une attitude méfiante à l’égard des DSI. L’IT n’est pour elle qu’un « centre de coûts » qui grignote le budget sans offrir d’améliorations tangibles.

Et vous, votre IT est-elle plutôt du genre réactive ou proactive ? Pour le savoir, posez-vous les questions suivantes :

• Vos utilisateurs signalent-ils fréquemment des incidents réseau, ou vos équipes IT corrigent-elles les problèmes avant qu’ils n’affectent les collaborateurs ?
• Les systèmes critiques (sauvegardes, alimentation électrique, etc.) vous alertent-ils au sujet de problèmes potentiels ou seulement en cas de pannes avérées ?
• Votre département IT étudie-t-il les causes racines ou passe-t-il son temps à régler les problèmes à mesure qu’ils surviennent ?

Si vous êtes contraints d’agir constamment en mode pompier après que vos utilisateurs aient donné l’alerte, cela signifie que vous êtes pris dans l’engrenage d’une IT réactive.

Après être montés au créneau pendant la pandémie, les DSI ont aujourd’hui toute l’attention de la direction.

On ne peut pas dire que le département IT ait une image de locomotive de l’entreprise aux yeux du Comex, tant les limites des processus existants (temps de chargement à rallonge, plantages inopinés, problèmes de connexion) coûtent à la fois du temps et de l’argent. Le problème n’est pas tant que les DSI dilapident leurs budgets dans des projets d’innovation qui n’aboutissent pas, mais plutôt qu’ils ont besoin de cet argent ne serait-ce que pour faire tourner la machine.

Heureusement, bon nombre de DSI se trouvent aujourd’hui dans une position nettement plus favorable vis-à-vis des équipes de direction.

Pendant la crise sanitaire, ils ont su gérer la pression et faire basculer toute leur entreprise en télétravail du jour au lendemain. Depuis cet exploit qui a « aidé à sauver leur entreprise », les DSI constatent le début d’une meilleure convergence entre leurs priorités et celles de leurs dirigeants.

Les chiffres de l’étude « State of the CIO » récemment menée par IDG tendent à confirmer cette impression :

• 66 % des DSI ont renforcé les liens avec leur PDG pendant la pandémie.
• 82 % déclarent avoir implémenté de nouvelles technologies et stratégies IT en réaction à la crise.
• 96 % des DSI ont vu leur rôle s’étendre au-delà de leurs responsabilités IT.

Grâce à ce nouveau pouvoir d’influence, les DSI ont l’opportunité de changer la perspective des équipes dirigeantes. Mais attention : s’ils profitent de leur nouvelle aura pour demander des rallonges budgétaires à investir dans des solutions IT réactives, leur relation avec la direction risque vite de revenir à la « mésentente cordiale » prépandémie.

Avec l’approche proactive, les DSI pèsent plus que jamais sur la stratégie de l’entreprise.

Ce changement de perspective exige que les équipes informatiques adoptent une attitude à la fois proactive et transparente. Le but n’est pas seulement d’adopter un nouvel outil, mais de métamorphoser le modèle de service et la manière d’appréhender l’expérience numérique des employés.

C’est pourquoi un tel investissement commence nécessairement en haut de la pyramide, avec l’équipe de direction. Le département IT doit en effet gagner le soutien total des dirigeants pour entamer sa transformation vers une stratégie proactive à long terme.

Aujourd’hui, les DSI sont mieux placés que jamais pour obtenir ce feu vert. Mais seuls des résultats concrets – comme la réduction des interruptions de service, la baisse des incidents et l’amélioration de la productivité – leur permettront de convaincre la direction d’investir dans leurs initiatives. D’où l’importance d’une vision proactive de l’IT.

Aujourd’hui, les DSI ont toutes les cartes en main pour gommer l’image de « centre de coûts » du département informatique.

Sam Holzman est rédacteur technique chez Nexthink, leader mondial de l’expérience numérique des employés. Il suit en permanence les dernières infos et tendances dans l’univers des technologies informatiques. En savoir plus